Этот дайджест создан совместно с телеграм-каналом PM Live | проджект и продакт менеджмент. Подпишитесь, чтобы получать дайджесты прямо в телеграм!
Почитать:
Провести встречу — только полдела, ведь нужно прописать участникам итоги и договорённости.
AI-сервисы содержат такие фичи, как:
- Запись созвона и сохранение готового файла
- Составление стенограммы созвона, с которой можно работать
- Преобразование стенограммы в заметки или резюме — позволяет быстро вникнуть в суть созвона и найти ответ на интересующий вопрос
- Интеграции с другими сервисами. Например, доступ к календарю позволяет AI-сервису самостоятельно подключиться к созвону, а интеграция с облачным хранилищем даёт ему выгрузить в базу готовую запись
Без маломальского плана на день ты будешь делать что-то ради чего-то. Эти неопределённые по смыслу и результату действия вряд ли помогут добиться чего-то путного.
Но, как говорится, упарываться не обязательно — во всяком случае, всё время. Порой достаточно обычного списка задач.
Блогеры жалуются на непонятную работу рекомендаций и накрутку ботов, а пользователи получают ленту, неподходящую их интересам.
- изначально компания с энтузиазмом принялась за развитие новых функций, стремясь привлечь к себе блогеров, у которых резко сузился список вариантов
- платформа, ранее ориентированная на текстовый контент, стала гораздо более визуальной.
- Если раньше у VK был более-менее прозрачный механизм показа постов (хронология и популярность в сообществе), то сейчас платформа старается подражать современным методам персонализации. Однако сделать как у Instagram* оказалось не просто.
- еще одна важная проблема: дефицит интересных авторов. В основном пользователи читают чужие страницы, но сами контент не ведут. В результате возникает определенный кризис лидеров мнений, которых в соцсети сейчас очень мало.
- алгоритм не умеет точно анализировать поведенческие сигналы пользователя. Механизм или слишком сильно опирается на спонсируемые посты, или же чрезмерно реагирует на поверхностные показатели, например количество лайков.
- База есть, но ее не могут настроить так, чтобы не пушить агрессивно пользователя тем контентом, который он случайно увидел. А сейчас лента работает именно так.
- Telegram проще в плане правил, а собранная там аудитория — более «теплая»
Что VK может исправить
Прежде всего необходима прозрачность алгоритмов. Никто не требует раскрывать весь код, но минимальная ясность, какие факторы важны для продвижения, снимет эффект «лотереи». Одновременно нужна продуманная монетизация: разовые гранты не заменяют полноценной экосистемы, где блогеры могли бы получать стабильно растущие доходы.
Не менее важно пересмотреть пользовательский опыт. Люди устают от навязчивой рекламы и перегруженной ленты. Должен быть выбор: хочешь видеть новые лица и сообщества? Подключаешь рекомендации. Предпочитаешь ленту друзей? Отключаешь лишние блоки. Такая гибкость уменьшит отток аудитории.
- Самый полный список российских сервисов для управления проектами и задачами 2025
Kaiten
Shtab
Битрикс24
Планфикс
Мегаплан
YouGile
Аспро.Cloud
Pyrus
Weeek
Яндекс.Трекер
LeaderTask
Easy Task
ELMA365
Projecto
Moo.Team
Dtrack
O!task
Directum Projects
EvaProject
Планиро
Prodexy
Visary Task Tracker
METEOR
PTYSH
Strive
TeamStorm
Projectum
Project Kaiser
Rovertask
АвтоГантт
TrueConf
Пачка
VK Teams
Teamly
Minerva Knowledge
SimpleOne SDL
CADVANTA
Kickidler
Яга
Рукола
Методика Story Points, призванная убирать противоречия в восприятии оценки разработчиком и менеджером, в моей голове породила больше вопросов, чем ответов. Несмотря на многочисленные доказательства успешного успеха StoryPoints, топ-менеджеры которые попадаются на моих проектах не хотят видеть прогнозы о предполагаемой трудоемкости в собако-единицах. В итоге совещания с представителями топ-менеджмента сводятся к попыткам ответа на два вопроса: сколько надо еще денег (или сотрудников определенной квалификации) и в какие сроки работа будет завершена.
Иногда мне приходили в голову крамольные мысли, что способ оценки задач в «собаках» придумали злые изобретательные монстры менеджеры для того, чтобы, не дай Бог, не расстроить капризных талантливых детей программистов. Правда, эта оценка со временем постоянно меняется, но это ведь лучше чем ничего.
Основной вывод, который я сделал для себя после прочтения статьи, это то, что с ростом размеров проекта принципы Agile волшебным образом все больше становятся похожими на принципы, изложенные в ГОСТ 34-й серии. Или, может, если наш советский ГОСТ перевести на английский язык он станет похож на SAFe или LeSS Huge?
В любом случае я наверняка знаю, что за результаты моих проектов Джефф Сазерленд отвечать точно не будет. А тайм-трекинг, как и Scrum – это только инструменты. Их внедрение не гарантирует успеха
Agile локализация набирает популярность. Ее суть заключается в том, что процесс запускается вместе с разработкой, а текст отправляется на перевод небольшими частями во время спринта, который, как правило, длится две недели. Таким образом, локализация интерфейсных текстов готова к релизу к концу спринта.
Я ужасно промахнулся с оценкой сроков потому, что исходил из времени установки во всех предыдущих случаях. Но я никогда не монтировал стиральную машину в новом доме, поэтому столкнулся со всевозможными трудностями, о существовании которых и не подозревал. Можно сказать, что это «неизвестные неизвестные».
На следующий день я раздумывал о том, что это физическое напоминание о причинах сложности оценки сроков разработки ПО. Нас очень часто спрашивают, сколько времени нам понадобится, чтобы создать нечто созданное нами ранее, поэтому мы с уверенностью говорим, что это займёт неделю.
Но мы не берём в расчёт то, что хотя 90% проекта будут теми же самими, возникнет одно критичное отличие от пяти предыдущих проектов, и этот проект, казавшийся тривиальным на момент планирования сроков, поломает весь график. Причиной может быть что-то из нижеперечисленного или все пункты разом:
- Наш многократно использовавшийся фреймворк для выполнения задач, который мы собирались применить для относительно маленькой части системы, теперь уже не поддерживается, и нам придётся форкнуть его, чтобы самостоятельно подогнать под нужные требования.
- Вся экосистема инструментария разработки уже устарела на полтора года после того, как мы в последний раз ею пользовались, поэтому нам придётся с нуля набивать шишки на совершенно новом тулчейне.
- Мы выяснили, что версия нашей операционной системы сменилась, и она больше не поддерживает ключевые для наших старых зависимостей требования, поэтому необходимо всё анализировать заново или разрабатывать с нуля.
- Нам нужно, чтобы наш стек инфраструктуры использовал один компонент, с которым мы раньше никогда не работали, а он устроен совершенно неожиданным для нас образом.
- Мы обнаруживаем, что несформулированные, абсолютно неизвестные или кажущиеся тривиальными требования существенно меняют объём трудозатрат.
Карта процесса-опыта — это новый отечественный метод визуализации, ваш GPS в мире хаотичных бизнес-процессов.
Основные идеи книги:
- Адаптивность и приоритизация. Ключ к успеху в сложных проектах — это умение быстро адаптироваться и концентрироваться на приоритетных задачах. Йордан подчеркивает, что проектный менеджер должен научиться жертвовать незначительными функциями продукта ради более главных целей и успешности проекта.
- Лидерство и мотивация. Автор уделяет внимание роли лидера в кризисных условиях, его умению поддерживать моральный дух команды, несмотря на стресс и жесткие сроки.
- Принятие риска. Йордан подсказывает, как риск может быть не врагом, а ресурсом. Камикадзе-проекты требуют готовности идти на обоснованные риски, чтобы обеспечить максимально возможный результат.
- Смерть проектов. Не все проекты созданы для успеха. Автор подчеркивает, что нужно уметь вовремя признать провал, который иногда может стать ключом к будущим достижениям.
Большинство из нас живет с вечным чувством вины за тот самый бэклог. Вы понимаете, о чем я — то облако задач, которое висит над головой, как грозовая туча, и только растет с каждым днем.
Открываете Жиру, Трелло, а там – мама дорогая. Задачи, которые должны были быть сделаны еще в прошлом квартале. Обещания, которые вы дали клиентам.
Стратирование людей
Каждый человек имеет текущий уровень зрелости, сформированный на основе возраста и предыдущего опыта, и общее ограничение в периоде, на который он/она может эффективно планировать и обеспечивать реализацию планов и в количестве переменных, которые способен одновременно учитывать. Эти ограничения являются врождёнными и связаны с особенностями восприятия информации.
Соответственно, каждый сотрудник, по мнению автора, должен быть на той страте, которая соответствует его уровню. Обычно, это тот уровень, на котором человек может эффективно работать, но который он не может чётко описать.
Недавно один мой знакомый, который работает в большой европейской технологической компании архитектором, стал больше заниматься управлением проектами. И попросил меня помочь с планированием. Я предложил ему использовать Reliable Scrum.
Снова в рубрике бизнес-манга. После прочтения предыдущей книги из этой серии мы остались настолько довольными, что решили: такое точно стоит повторить. Жанр новый, еще не наскучивший читателю, а главное, содержательный. За яркими обложками книг прячутся страницы, полные полезной информации и рецептов построения бизнеса и продуктивной команды. В общем, нам понравилась и первая книга, которую мы выбрали, и эта. Предлагаем погрузиться в вайбовое чтение вместе с нами.
На этот раз в основе — адлерианская психология, то есть психология Альфреда Адлера. Он, Фрейд и Юнг считаются светилами западной психологии. И если двух последних мы нередко упоминаем в материалах, то Альфред Адлер у нас редкий гость.
Немного об авторе. Тосинори Иваи — профессор, эксперт в области адлерианской психологии, автор книг по теме. Его бизнес-мангу, о которой мы сегодня говорим, можно прочитать тремя разными способами: только мангу, только текст или всё полностью.
В основе учения Альфреда Адлера лежат тезисы о том, что не всё в судьбе человека определяется воспитанием и средой. По его мнению, каждый из нас способен управлять своей жизнью. С помощью адлерианской психологии можно научиться преодолевать жизненные трудности, и действующей силой здесь будет воодушевление. Именно на этой категории автор психологической доктрины ставит акцент.
«Говоря про воодушевление в рамках адлерианской психологии, я имею ввиду не просто похвалу или что-нибудь подобное, о чем могут подумать читатели. Суть учения Адлера не только в том, чтобы делать счастливых и энергичных людей ещё более счастливыми и энергичными. Внимание будет уделено прежде всего тому, чтобы помочь людям пройти через личный кризис, пробудить в них новые силы и развить способность менять жизнь к лучшему»
Вариантов не так уж и много: взять фрилансеров, найти аутсорс-подрядчика или нанять своих сотрудников, то есть сформировать команду самостоятельно. Давайте попробуем каждый из этих вариантов рассмотреть.
Фрилансеры — просто забудьте. Да, они дешевле, чем аутсорсинг и собственная команда, и можно гибко нанимать людей на отдельные задачи. Но пытаться сделать из этого фриланс-команду – только если вам отчаянно нужен челленж. Фрилансер не будет генерировать гипотезы и погружаться в продукт – он просто выполняет задачу.
Попытки выстроить полноценную продуктовую работу с фрилансерами чаще всего проваливаются, особенно, если опыта управления командой продукта у вас нет. Даже если удастся найти опытных специалистов, проблема не в их компетенциях, а в потенциальном отсутствии коммуникации и погружения. Фрилансеры не взаимодействуют друг с другом на нужном уровне и не вовлекаются в проект настолько, чтобы закрывать продуктовые роли. В результате управление превращается в хаос, сроки срываются, а результатом становится не продукт, а набор разрозненных решений, которые сложно объединить в цельное и работоспособное.
Отдельные краткосрочные и нерегулярные задачи – да. А продукты лучше создавать в сработанной команде.
Большинство вопросов связано именно с шагами. Поэтому детально изучаем и конспектируем несколько раз. Пытаемся понять:
ответственность каждой роли в шаге;
какие документы редактируются, впервые появляются на шаге.
Делюсь личным конспектом, но при обучении конечно правильно сделать свой.
Нужно понимать, что такое проектный офис и какие функции он выполняет. Ну и хватает вопросов с терминологией, которая в P3.Express не упоминается. Кто такие CEO, CIO, что такое система управления портфелем проектов, ИСР и т.д.
Резюме
Если сдать мат. анализ без шпаргалок – это сложность 10.
Сдать PMP — примерно 7.
Сдать P3.Express даже без шпаргалок (хотя можно с ними) — максимум 4.
Т.е. экзамен довольно простой, но с определенной спецификой.
Допустим, бэкендер Андрей терпеть не может сырые таски. Если в задаче нет API, примеров входных данных и ошибок, он злится, тратит время на уточнения и откладывает её в конец списка. Решается это просто: добавляем шаблон постановки задач, прописываем все детали — Андрей меньше раздражается, код пишется быстрее, команда не тонет в лишних уточнениях.
У каждого из главных героев «Челюстей» был разный уровень знаний: Броуди знал об акулах чуть меньше, чем ничего, Хупер знал всё, но с точки зрения науки, а Квинт — со стороны опыта. Если бы Квинт и Хупер обменялись опытом и помогли Броуди, история могла бы закончиться по-другому.
На днях читала очень интересную статью об опыте медицинских клиник Mayo в США, и вследствие этого углубилась в чтение книги «Практика управления Mayo Clinic»
В книге описан 130-летний опыт управленческих стратегий, которые позволили Mayo оставаться «верховным судом медицинских решений», что конечно же интересно
Доктор Уильям Мэйо-младший в 1910 сформулировал 6 фундаментальных принципов:
1. Стремление к идеальному качеству услуг и соблюдение некоммерческих принципов;
2. Постоянное искреннее желание помочь каждому пациенту;
3. Заинтересованность в постоянном развитии каждого сотрудника;
4. Стремление изменяться в ответ на изменение потребностей общества;
5. Постоянное стремление достичь самых высоких результатов, что бы ты не делал;
6. Абсолютная честность во всех поступках.
Особый интерес у меня вызывает последний пункт, потому что предыдущие пять как-то укладываются в привычные рамки бизнес-стратегии, но…
«Нам нужно убедиться, что команда бдительна и знает, что не только допустимо, но и крайне важно, чтобы члены команды предупреждали друг друга о потенциальных проблемах
В процессе показа, обычно организатор делится экраном и пошагово рассказывает и показывает на своем экране как работает та или иная часть системы. В таком случае важно помнить что пользователи видят ваши действия, поэтому важно показывать плавно и не переключаться с экрана на экран быстро. Это позволит держать внимание аудитории на деталях и оставаться сфокусированным.
Если суммировать, как и на какие метрики смотреть в поисках зоны роста команды, то:
- Проанализировать текущий lead time, опираясь на его гистрограмму.
- Проанализировать влияние отдельных этапов на leadtime с помощью box plot – диаграммы.
- Чтобы понять, насколько удовлетворительны полученные значения, изучить lead time и cycle time в динамике (например, сравните их по кварталам). В некоторых случаях по контрольной диаграмме можно также определить предсказуемость системы в динамике.
- Перейти от общего к частному и проанализировать «проблемные» фичи.
- Регулярно мониторить пропускную способность вашего сервиса.
Описанные метрики помогают в планировании и в операционной работе. Сроки по задачам оцениваются на основании статистических данных, что зачастую надежнее, чем экспертная оценка, на которую влияют оптимистичные или пессимистичные настроения оценщика.
Метрики пропускной способности и количество задач в работе помогают во время планирования спринта, чтобы брать столько работы, сколько команда действительно сможет переварить.
После того как мы обо всём условились и описали процессы, всё должно было просто лететь. Команда росла, с февраля по июнь увеличилась до 17 человек, но и проблемы росли вместе с ней. Мы полностью выстроили весь процесс разработки; определили, как и где должны храниться документы; я пересобрал полностью план коммуникаций; обновил реестр заинтересованных сторон в связи с появлением смежников и подрядчиков по интеграциям. Вместо одного разработчика теперь было десять, появился DevOps и тестировщики. Команда разработки работала двухнедельными спринтами, мы проводили планирование спринтов, ежемесячное планирование и раз в месяц — ретроспективу, но продолжали отставать: время, потерянное с января по апрель, давало о себе знать. Модуль расчёта и построения маршрутов был готов, но необходимо было оптимизировать его работу и сделать интеграции, а сервисы, с которыми он интегрировался, ещё не были готовы.
Постоянный стресс, присущий рабочему дню IT-менеджера, активирует гипоталамо-гипофизарно-надпочечниковую ось и приводит к повышению уровня кортизола. Хотя этот гормон помогает организму справляться с кратковременными стрессовыми ситуациями, его хронически повышенный уровень замедляет восстановление мышц и ухудшает их регенеративные способности. Исследование указывает на то, что длительное воздействие стресса ухудшает метаболические процессы в мышцах, делая даже незначительные напряжения болезненными и способствуя возникновению спазмов.
Однажды к нам пришёл разработчик Вася и сказал: «Ребята, у нас слишком много фича‑веток». Мы используем feature branching: каждая новая задача разрабатывается в отдельной ветке, тестируется и только потом вливается в релизную ветку. Но Вася пожаловался, что постоянные вливания, устранение регрессионных дефектов и необходимость работать с несколькими окружениями отнимают у него кучу времени.
Потом пришла тестировщик Маша и добавила: «Мне негде тестировать фичи, все стенды заняты». Мы сели, подумали и поняли: у нас слишком много незавершённой работы. Мы многоначинаем, но мало заканчиваем. Это создавало хаос и снижало эффективность команды.
Решение оказалось очевидным — внедрить лимиты на количество задач в работе (Work in Progress, WIP). Мы установили отдельные лимиты для разработки и тестирования и начали измерять количество работы в процессе. В нашем случае это были Jiroвские истории. Это позволило нам видеть, где происходит перекос, и вовремя притормаживать. Например, если разработчики начинали слишком много задач, то мы перенаправляли их на завершение уже начатых.
Они не просто выполняют свою часть работы, а понимают, как их задачи вписываются в общий бизнес-контекст.
Забегая вперед, это самое главное: Уже перед началом разработки мы понимали, что создаем продукт под очень нишевый, но существующий спрос в поиске, а не выдумываем идею из воздуха.
А как же Adobe Acrobat и другие редакторы?
На рынке уже есть Adobe Acrobat, который построил империю. Кажется, о нем знают все. Есть и более нишевые сервисы типа iLovePDF и Small PDF.
Но ни один из гигантов не фокусируется на 1 простой функции: открыть PDF и сделать в нем пометки.
именно взрослые пользователи ОК ставят больше всего дизлайков и отправляют больше всего жалоб на контент. К темам, которые часто воспринимаются «остро», относятся:
- эротика (даже в самом лайтовом ее выражении) — девушки в белье или в облегающей одежде собирают тонну жалоб на «порнографию»;
- постановочные видео или фото, направленные исключительно на вызов эмоций («помогите приюту — еды осталось на 3 часа»);
- политика.
Growth-модель — это стратегический инструмент, с помощью которого бизнес может принимать обоснованные решения. Благодаря фреймворку аналитики, маркетологи и продуктовые команды могут быстро пересчитывать прогнозы, тестировать разные сценарии и оптимально распределять бюджет.
Для себя мы выстроили определенный порядок, ориентируясь на следующие факторы:
- Мы должны как можно раньше исправлять ошибки, требующие больше всего времени. В этом смысле дороже всего — сделать концептуально не то, что задумывал бизнес. Поэтому у нас должны быть четкие требования и максимально быстрая коммуникация с продактом.
- Мы должны максимально рано узнавать о доработках и ошибках, то есть нам нужно как можно раньше выполнять шаги с наибольшим количеством доработок.
- Никто не должен делать несколько раз одну и ту же работу. Например, QA‑специалист не должен тестировать одно и то же несколько раз.
Посмотреть:
В своем докладе я расскажу о нашем опыте работы с этими проблемами. Во-первых, мы все таки ответим на вопрос «как точнее прогнозировать». Вы услышите об инструментах и практиках, которые сделают ваши прогнозы в разы точнее. Во-вторых, мы попробуем сформулировать другое отношение к прогнозам. Вместе разберёмся, почему же нам важен не сам прогноз, оценка или срок, а всё вокруг прогнозов. Выясним, почему прогноз — это процесс, а не разовое действие. Вы увидите, как мы применяли всё это, чтобы успешно завершить наш огромный проект.
Екатерина Загумённова — карьерный стратег и ментор в Avito.
На вебинаре мы подробно разобрали, как устроена карта, как её применять на практике и как она может помочь в обучении, выборе технологий и решении бизнес-задач.
- Разбираем Портера, Кристенсена и Мартина ⏱️20 минут
Как мыслить, как стратег? В этом видео мы разбираем ключевые идеи трёх выдающихся авторов по бизнес-стратегии: Майкла Портера, Клейтона Кристенсена и Роджера Мартина. Их труды легли в основу стратегического менеджмента и продуктового управления, а их методологии до сих пор используют крупнейшие компании мира.
