Этот дайджест создан совместно с телеграм-каналом PM Live | проджект и продакт менеджмент. Подпишитесь, чтобы получать дайджесты прямо в телеграм!
Почитать:
Когда мы говорим о Kafka, мы имеем в виду не просто обмен сообщениями, а надежную инфраструктуру распределенных архитектур, согласованность и низкую связность.
Технический уровень в целом определяет исход современной войны.
Также мы видим, что позиций для джуниор и мидл курьеров гораздо больше, чем для программистов. Так, джуниоров-курьеров больше почти в 3,5 раза, а мидл-позиций курьеров больше в 6,6 раз. Причём из таблицы видно, что есть мидл-курьеры, которые зарабатывают больше мидл-программистов. Порог входа для курьеров ниже, то есть можно сразу стать джуниор или даже мидл-курьером. В отличие от программистов, где бывают случаи, когда нужно несколько месяцев работать бесплатно, если нет достаточных знаний — так сказать, стажироваться.
Интересно, что многие программисты сталкиваются с ситуацией, аналогичной той, что переживали инженеры в 90х и 2000-х, когда их заработки начали падать из-за высокой конкуренции и проблем в экономике.
В экономической теории существуют необычные явления, которые противоречат классическим законам спроса и предложения. Одним из таких феноменов считается парадокс Гиффена, то есть, если повышается цена на товар, то это приводит к тому, что увеличивается его потребление.
Все дело в совершенно иных форматах площадок.
В какой-то момент регламенты кажутся спасением, но как только они начинают множиться, возникает обратный эффект — бюрократия, которая душит креативность и замедляет скорость работы.
Я — тестировщик, которому в апреле 2024 года пришлось примерить на себя роль спасителя технической поддержки, так как с ней у нас были большие проблемы. Решение для клиентов поступало слишком медленно, из‑за этого от нашего сервиса попросту отказывались. Cитуацию нужно было исправлять и исправлять срочно.
Парадокс заключается в том, что процессы, в которые компания вкладывает огромные ресурсы, созданные для уменьшение рисков, быстрый онбординг сотрудников, сокращения сроков разработки, начинают всё сильнее ограничивать скорость выполнения работ по мере накопления экспертизы участников команды.
Термин overemployment, или сверхзанятость появился давно. Но особо актуальной это тема стала в 2020 году, когда большая часть мира перешла на удалёнку. Для многих возможность не попадаться на глаза начальству, не тратить время на дорогу до офиса и не просиживать штаны на перекурах и обеденных перерывах, открыла новые горизонты в виде свободных часов на дополнительную работу.
По мне, печален тот факт, две работы условным джуномидлом выгоднее карьерного роста в какие нибудь лиды архитекторы и прочие должности.
Я хочу показать логическую схему, по которой я действую, решая конфликты. Это не значит, что я действую образцово, но думаю, что если я начну рисовать схемы и разбираться глубоко в причинах — конфликты будут максимально конструктивными. Еще я надеюсь приобрести так «насмотренность на конфликт», и проводить их продуктивнее.
По ощущениям — автор «самый умный в компании», ибо знает всё что нужно компании лучше сотрудников на местах. Фраза «это совмещение нескольких — проджекта, продакта, эйчара» только подтверждает мою догадку. А так компания не сможет работать: во-первых, вся производительность компании искусственно ограничивается одним человеком — суперзвездой, который вечно занят; во-вторых, происходит демотивация сотрудников.
Авторы «Лидеры и племени» взялись за книгу о корпоративной культуре неспроста. Все они имеют отношение к CultureSync — консалтинговой компании, которая специализируется на формировании лидерских качеств. Корпоративную культуру она ставит куда выше стратегии бизнеса: на главной странице сайте CultureSync так прямо и говорится: «Культура завтракает стратегией», и только с её помощью возможно достичь любых организационных целей.
Был под большим впечатлением от прочтения этой книги лет пять назад. Копаю дальше. В частности, начинать надо с понимания примитивной группы по Добровичу.
Недавно я с высокими баллами прошел этот экзамен и получил сертификат PSM 1, и теперь хочу поделиться со всеми, кто думает его сдавать, инсайдами и полезной информацией.
Н-дас, оригинальный цикл статей Nielsen Norman group посвященный UX зрелости компаний, нацелен на топ-менеджмент, как ввиду услуг самой NN/g, так и ввиду изложенного в публикациях — слишком мало компаний смогут в UX, и слишком многое они должны для этого сделать.
Жизнь меня быстро научила, что или ты оперативно познаешь искусство проджект менеджмента, или будешь болтаться в неуправляемом хаосе задач, который рано или поздно выйдет из-под контроля и даст тебе по затылку.
Представьте, что вы покупаете кухонный комбайн. При этом думаете: «Ну всё, теперь буду готовить как шеф-повар, да еще и в три раза быстрее!». Распаковываете, ставите на самое видное место, чтобы вдохновлял… и всё. Начинается классика: тяжелый, места занимает много, насадок куча, инструкции непонятные. Мыть его еще потом! Бррр… Проще ножом порезать, чем разбираться, какой диск для морковки, а какой для сыра. В итоге комбайн пылится, а вы натираете салат на бабушкиной терке. Нейросети — такой же комбайн. Вроде бы гениальная штука, но для применения нужно выработать привычку.
Казалось бы все очевидно — никто в здравом уме не захочет замедления разработки и ухудшения своего продукта. Но почему-то многие компании игнорируют эту проблему и копят долги годами.
Это просто как и определение качества в ИТ. Баг есть нарушение спецификации. Техдолг есть нарушение принципов построения информационных систем компании. Если спецификаций нет то и багов нет, кругом фичи. Если принципов нет, то и техдолгов нет, кругом лигаси.
Моя текущая позиция и аутсорсы последних пяти лет на 90% были в западных gamedev студиях, соответственно и общение было преимущественно с не‑ру коллегами. А когда надолго отрываешься от славянских коллективов разработки, то отличия начинают проявляться очень четко, начиная от модели управления командой и заканчивая культурой разработки. Хотя вот культурой я бы это не назвал, скорее плясками варваров‑полуиндусов на останках штатовской империи софтостроения. Индийцы тут ни при чем, а вот практики и сам процесс написания кода очень попахивает этими жителями полумифической страны Индустана.
Работать с европейцами/американцами бывает сложно из‑за троллинга и «смешных» комментариев, не всегда понятных из‑за особенностей восприятия. Но в этом есть и плюс: я всегда вижу, что коллеги действительно думают, даже если они замысловато выражаются. А вот прямота и откровенность наших зачастую выглядит грубовато по мнению остальных. Американцы всегда стремятся к позитивной атмосфере, даже если им что‑то не нравится. Европейцы избегают конфликтов, предпочитая нейтральный тон в обсуждениях и свои местные «шутки».
Посмотрев назад на свой длинный путь в бизнесе, могу смело заявить, что я знаю о бизнес-процессах больше, чем кто-либо.
У собственника агентства появилось жгучее желание бросить всё, поставить управляющего, а самому уехать разгадывать кроссворды на берегу Адриатического моря. Ваня подошёл идеально. Теперь он менеджер и занимается не разработкой, а вообще всем.
Этот текст я посвящаю Руководителям-нытикам. Его также полезно почитать не только манагерам, он вообще посвящается любителям пострадать на тему несовершенства мира (с позиции совершенства собственного, разумеется).
Я уже высказывал этот тезис в комментариях к другой статье, но повторю его здесь ещё раз: все эти практики (Agile, Scrum, Kanban и всякого рода вариации на их тему) сейчас стали де-факто стандартом в индустрии, трудно найти организацию, которая их не использует. И по удивительному совпадению именно на волне повального их внедрения индустрия оказалась в глубоком кризисе — но это так, просто к размышлению.
Практически каждый день мы сталкиваемся с фидбэками, осознаем мы это или нет – предоставляем сами либо получаем. Например, делаем ревью процедур, просим других посмотреть документы и отчеты, которые сами составили, общаемся по поводу того, как мы выполнили задачи. В общем, хотим мы того или нет, а они с нами повсюду. Даже лайк сообщению — это тоже отзыв.
Действительно очень трудно оценить РП по отклонению от бюджета и сроков уже по первому майлстоуну. И вообще никак не оценить, если у РП на стадии устава все контрольные точки в конце проекта. Может и не надо? Сразу гнать в шею?
За последние пять лет работы в удалённом формате я заметил, что многие из самых успешных командных обсуждений, которые я проводил, следуют схожему шаблону: асинхронное предварительное ознакомление для установления ожиданий и стимулирования участия, синхронная беседа для совместного принятия решений и асинхронное последующее обсуждение для фиксации результатов и согласования дальнейших шагов. Для команд, испытывающих трудности с удалённой работой, подход «синхронного сэндвича» предлагает простой способ более эффективно использовать и объединять синхронные и асинхронные формы общения.
Менеджеры проектов находятся на стыке лидерства и исполнения задач. Их роль требует координации команд при подотчётности заинтересованным сторонам. Последняя обязанность может быть сродни присмотру за активными детьми, которые хотят делать и получать всё и сразу.
В руках книга у меня появилась в результате выбора победителя на лучший вопрос на одном из вебинаров PMI. Собственно ответ на него я нашел в этом подарке профессионального сообщества: «Меня беспокоило, что взгляд менеджера проектов на задачу запуска стартапов, согласно стандарту знаний 6th edition PMBoK, не гарантирует успеха ни ему, ни заинтересованным лицам, если вообще применим». Для меня был важен ответ, который показал бы причину, в том числе и моих неудач на ИТ проектах. Забегая вперед, я не разочаровался в PMBoK: библию сертифицированного управленца нельзя применять «в лоб», менеджер обязан уметь выбирать наиболее приемлемую тактику исполнения проектов». Собственно этот же ответ поддержала 7 редакция свода знаний.
Основатели стартапа и продакт-менеджеры принимают множество решений. И нужен инструмент, который позволит принимать их на основе данных, достоверно и, желательно, объективно. Для уже работающих продуктов, в которых есть много пользователей, таких инструментов много: A/B тесты, аналитика, когортный анализ и другие, которые подтверждены математической статистикой, и позволяют доказать результаты экспериментов.
Острая конкуренция на рынке доставки каннабиса подорвала рыночную долю Eaze, что затруднило поддержание конкурентного преимущества.
Недавно я имел очередной разговор с представителями коммерческого департамента на предмет выдачи клиентам обещаний по срокам реализации функционала. Так как регулярно приходится объяснять почему это крайне сомнительный путь, то решил написать небольшую статью с описанием логики и аргументации.
Практически любой зрелый ИТ-продукт отчасти напоминает неповоротливый механизм, в который сложно вносить глобальные изменения, а предсказать реакцию пользователей на них еще сложнее. Но даже с учетом этого внесение новых крупных фич нередко является единственным вариантом развития продукта. В результате компании вынуждены идти на риски.
Представьте, что команде нужно пересмотреть продукт. Команда понимает, что для хорошего результата и выявления потребностей в функционале проверка гипотез на бою отнимет много ресурсов.
Вероятно, вы используете curl. Эта программа есть, без преувеличения, на миллиардах устройств по всему миру, как минимум на двух планетах. Она долгое время разрабатывалась и поддерживалась одним человеком, Даниэлем Стенбергом, и он до сих пор сделал больше половины всех коммитов. Трудозатраты на её разработку по порядку величин сравнимы с трудозатратами на нашем проекте.
Посмотреть:
- Управлять проектами и преодолевать кризисы ⏱️1 час 15 минут
В этом выпуске подкаста «IT-директор» Эдуард Гандин, эксперт в сфере проектного управления и технологий, делится своим опытом и взглядами на управление крупными проектами в IT и ритейле.
Побеседуем с его основателем, Николаем Балашовым, и узнаем, как вырастить успешный бизнес, что важно знать и каких ошибок следует избегать.
Достаточно часто в команде культивируется подход «что-то не работает — виноват аналитик». Чаще всего такой подход работает для новичков. Думаю достаточно часто у каждого из нас возникает мысль: «он новичок, мог допустить ошибку по незнанию». Но бывает ситуация когда такой подход всё же поддерживается и в уже устоявшихся командах. Рано или поздно такая культура в команде превращается в образование беспокойства у аналитика. И беспокойство это сродни чувству, которое возникает, если долго смотреть на фотографию — спустя минуту начинает казаться, что свет падает не так, всё как-то размыто, композиция некрасивая и тому подобное. Аналитик со временем начинает паниковать перед каждой встречей, обретает синдром самозванца.
Спикер подготовила заслужено отличный доклад, как практика Product Backlog Refinement (PBR) может повысить эффективность работы аналитиков и всей команды в целом.
- Преобразование процесса требований ⏱️20 минут
Специфика наших задач потребовала нового подхода, который позволил бы нам решить проблемы.
В данном докладе будет рассмотрен один из возможных инструментов — глобальная контрольная группа (ГКГ). В каких случаях ГКГ применяется, каким целям она отвечает и каких ошибок при ее внедрении можно избежать.
- Стратегия продукта ⏱️1 час
О чем важно помнить при работе со стратегией.
