- Sony Betamax
- Новая кока-кола
- Pepsi Crystal
- Ford Edsel
- Airbus A380
- Чемпионат мира в Катаре в 2019
- Garden Bridge
- Apple Lisa
- Dyson
- Stretch
- Челнок Челенджер
- DMV
Неудачи являются неизбежной частью любого проекта. Если не удается выполнить какую-то мелкую задачу, можно перераспределить ресурсы и продолжить проект другим путем. Но неудача на системном уровне, на уровне идеи, приведет к неудаче всего проекта.
Важно знать о чужом неудачном опыте
Что хорошего можно извлечь из неудач? На самом деле много. Иногда проект просто выходит за рамки своих возможностей и поэтому терпит неудачу, что, конечно, досадно, но в то же время должно послужить уроком. Если руководители проектов не учатся на своих и чужих ошибках, значит они не растут профессионально и будут испытывать те же проблемы в будущих проектах.
Неудачные проекты учат не меньше, а даже больше чем успешные. Анализ по итогам, если проект окажется неудачным, должен быть частью любого плана проекта, и особенно это касается тех случаев, когда проект сгорел — в пепле можно найти ценные уроки.
Итак, рассмотрим известные неудачные проекты, и не для того чтобы позлорадствовать, а чтобы понять, что полезного можно вынести из этих историй.
1. Sony Betamax
Слово Betamax стало почти что синонимом неудачи. В момент своего появления стандарт Betamax должен был стать лидером в индустрии звукозаписи на кассетах. Разработанный компанией Sony, Betamax был представлен публике в середине 1970-х, но не смог пробиться на рынок, где королем была технология VHS компании JVC.
Это удивительно, но компания Sony продолжала выпускать Betamax вплоть до 2016 года.
Урок
Betamax в свое время был инновационным продуктом, и он вышел на рынок раньше, чем VHS. Но вскоре на рынке появились варианты, которые были дешевле и лучше чем Betamax, что и сделало проект неудачным. Ошибка компании Sony заключалась в том, что они считали проект завершенным, как только продукт был представлен.
Руководителям проектов необходимо постоянно отслеживать продукты, анализировать данные, и делать выводы о том, что нужно сделать для поддержания продукта в актуальном состоянии.
2. Новая кока-кола
Coca-Cola — один из самых культовых брендов в мире. Мало что могло подпортить эту репутацию. Но именно это и произошло, когда в 1985 г. была представлена новая кола. Люди не понимали, почему кока-кола, которую они любили и пили регулярно, была заменена.
Компания же знала, почему: они хотели улучшить качество и изменить рынок. А Новая Кола — ушла на дно как камень. Причем, нельзя сказать, что в компании поспешили, выбросив на рынок непроверенный продукт. Рецепт был протестирован на аудитории в 200000 человек, которые определенно предпочли его.
Но после того, как на разработку нового рецепта было потрачено $4 млн, и еще $30 млн на создание складского запаса, оказалось что потребителей… нет.
Урок
Потребители могут быть очень лояльны к существующему продукту. И если у них сформировалась привычка, то бывает очень трудно заставить их отказаться от знакомого продукта в пользу чего-то другого. Дело не в том, что компания Coca-Cola пренебрегла маркетинговыми исследованиями, есть ли необходимость в разработке нового продукта, а в том, что она оказалась глуха к своим потребителям. Новая Кола оказалась неудачным проектом, потому что исследователям компании нужно было провести не просто вкусовой тест. Необходимо было оценить, как люди отреагируют на то, что привычная кока-кола, которую они любили, будет снята с производства и заменена другой, пусть и отличной. Маркетинговые исследования должны рассматриваться как наука и как искусство, и соответствующим образом вписываться в план проекта.
3. Pepsi Crystal
В 1992 году компания Pepsi выпустила на рынок напиток Pepsi Crystal. Это был уникальный бесцветный безалкогольный напиток. Он был прозрачным, как вода. Компания Pepsi надеялась оседлать растущую тенденцию к «чистоте и здоровью». Pepsi рекламировала новый напиток как «чистый», не содержащий кофеина и являющийся альтернативой «вредной для здоровья» традиционной колы.
Поначалу продажи шли неплохо. В первый год продажи составили около 470 млн. долл. Потребителям было интересно узнать, будет ли вкус таким же как у старой Pepsi, и они таким и был. Однако на рынке стали появляться и другие бесцветные безалкогольные напитки, такие как 7Up и Sprite. Чего не учли Pepsi и подражатели, так это того, насколько сильно внешний вид влияет на вкус. Потребители сочли продукт плохим, и продажи упали.
Pepsi Crystal был высмеян в программе Saturday Night Live, а журнал Time включил его в десятку худших маркетинговых неудач XX века.
Урок
Компания Pepsi совершила ошибку, «проигнорировав все органы чувств», которые участвуют в потреблении продукта. Им следовало провести больше тестов. В этом случае они бы поняли, насколько важен внешний вид продукта. Руководство Pepsi полагало, что прозрачная жидкость будет означать для пользователей, что продукт полезен для здоровья, однако большинство пользователей сочли, что он «безвкусный».
4. Ford Edsel
Компания Ford выпустила модель Edsel в 1957 году. С тех пор маркетологи помнят это слово как символ неудачи. Не на такое рассчитывали в Ford. Предполагалось, что это будет хороший автомобиль для среднего класса, и Ford вложила в Edsel 250 млн. долл.
В итоге компания потеряла 350 млн. долл. на этом автомобиле, который общественность сочла непривлекательной альтернативой другим, представленным на рынке. Частично проблема заключалась в том, что в первых Edsel были утечки масла, заедающие капоты, неоткрывающиеся багажники и другие проблемы, которые окончательно подорвали доверие потребителей к продукту.
Но в основном Edsel стал примером того, что происходит, если руководители проекта игнорируют результаты исследований. Компания Ford провела множество соцопросов, чтобы выяснить, что американцы хотят видеть в новом автомобиле, включая название — и название Edsel им не нравилось. Но руководство компании выбрало Edsel (прим.: руководство компании не придумало ничего лучше кроме как «подлизнуть» владельцу компании — почившего отца Генри Форда II звали Эдсель). А дизайн автомобиля вообще не обсуждался с предполагаемыми пользователями.
Урок
Если уж проводите опрос, чего хочет потребитель, то игнорировать мнение потребителя — плохое решение. Компания Ford потратила слишком много времени и усилий на придумывание названия, даже наняла поэтессу-модернистку Марианну Мур (которая не придумала ничего стоящего), в итоге выбрала неудачное, и забыла определить, а есть ли вообще место на рынке для этого нового автомобиля.
5. Airbus A380
Участие в проекте Airbus A380 рассматривалось компанией Boeing как способ повторить успех 747-й модели.
(прим.: Американский Boeing как ни странно участвовал в разработке А380 совместно с несколькими компаниями из конкурирующего европейского консорциума Airbus, стремясь сформировать партнерство, чтобы разделить с ними рынок ограниченной ёмкости. В компании знали, что в данном сегменте потребительского рынка — самолетов на 600—800 пассажиро-мест — найдется место только для одного подобного самолёта.)
Компания потратила более 30 млрд. долл. на разработку А380, полагая, что рынок хорошо примет более крупный самолет, способный вместить больше пассажиров и увеличить доходы перевозчиков.
На самом деле, продажи Airbus A380 не достигли запланированных 1200 штук. Проект был досрочно закрыт, поскольку столкнулся с такими препятствиями, как необходимость создания в аэропортах специальной инфраструктуры для размещения огромного самолета. Эти расходы были переложены на авиакомпании. Уже одно это должно было испортить проект, что и произошло.
Затем, возникли технические проблемы. Авиакомпания Qantas была вынуждена остановить полеты всех своих А380 после взрыва двигателя на одном из самолетов. Потом, казалось, инженеры Boeing должны были лучше продумать, как с комфортом разместить много пассажиров в таком большом самолете. Но они этого не сделали.
Урок
Главный урок заключается в том, что если вы построили самолет, это еще не значит, что он будет кому-то нужен. Спрос оказался вовсе не такой, как рассчитывали в Boeing. Отрасли и рынки непостоянны. Если авиакомпании говорят, что хотят что-то сегодня, это не значит, что они захотят это завтра. Boeing нужно было хеджировать свои риски.
6. Чемпионат мира по легкой атлетике 2019 года
Доха — столица Катара и место проведения чемпионата мира по легкой атлетике в 2019 году. Лучшие спортсмены мира съехались туда, чтобы соревноваться друг с другом, но грандиозное событие обернулось грандиозным же провалом.
Проблема заключалась в том, что принимающая сторона не смогла продать бОльшую часть билетов на это мероприятие. Некоторые из величайших спортсменов мира были вынуждены соревноваться на практически пустых стадионах. Это был провал и позор.
Урок
Для всякого мероприятия нужны деньги, но инвестиции не являются гарантией того, что люди придут. Ошибка заключалась в том, что организаторы думали, что у них очень большая и гарантированная аудитория болельщиков, достаточная, чтобы продать все билеты. Мы опять возвращаемся к этому вопросу, но он заслуживает повторного упоминания: исследование рынка имеет решающее значение. Чтобы определить, достаточно ли будет болельщиков, чтобы окупить вложенные средства, не нужно было много усилий.
7. Garden Bridge
Тщеславные проекты, это как правило, не об успехе или неудаче. Ими движет эго, как это было в случае с Garden Bridge. Проект продвигался Борисом Джонсоном в бытность его мэром Лондона.
Стоимость проекта составила 53 млн. фунтов стерлингов, что является огромной суммой — особенно если учесть, что мост так и не был построен. Идея моста из садов, которыми могли бы наслаждаться жители города, сама по себе прекрасна, но чрезмерно оптимистичные цели по сбору средств и раздутые расходы привели к грандиозному провалу этого проекта.
Урок
Проекты должны быть, обязаны быть реалистичными. Нужно помнить о SMART-целях — аббревиатуре, означающей цели конкретные, измеримые, достижимые, актуальные и ограниченные по времени (Specific, Measurable, Achievable, Relevant and Time-bound). Если бы проект Garden Bridge следовал этим ограничениям, он вполне мог бы быть построен и передан в эксплуатацию до того как были потрачены все деньги.
8. Apple Lisa
Прежде чем компания Apple стала синонимом персонального компьютера (и задолго до появления таких популярных продуктов, как iPhone), она создала компьютер Lisa. «Лиза» стоила 10000 долл., там был процессор 5 МГц и 1 МБ оперативной памяти.
Lisa была обречена на провал, поскольку это был просто прототип и ничего больше. В 1983 г. она рекламировалась как замена популярному компьютеру Apple II. Конечно, цена — одна из причин, по которой этот персональный компьютер не стал успешным, но были и технические проблемы. На нем была установлена операционная система, которая была слишком мощной для процессора. Lisa тормозила.
Урок
На самом деле Lisa была не столько неудачей, сколько уроком для Apple. Lisa привела к появлению Macintosh, который, по сути, был менее дорогой и более эффективной версией Lisa. Урок заключается в том, что на неудаче можно учиться, если она не привела к банкротству компании.
9. Электромобиль Dyson
Потратив четыре года и миллионы долларов, Джеймс Дайсон закрыл свой проект электромобиля. Столько времени потребовалось, чтобы понять, что он не является коммерчески жизнеспособным. Безусловно, рынок электромобилей растет, потому что государственные органы побуждают автомобильную отрасль переходить от ископаемых видов топлива к более энергоэффективным и экологичным альтернативам.
Сейчас безусловный бум электромобилей, начиная от крупных производителей таких как Chrysler и Ford, и заканчивая блестящими стартапами такими как Tesla. Но иногда просто время не то, и какой бы хорошей ни была идея, ей просто не суждено осуществиться.
Урок
Удачное время — важно. Сложно бывает проникнуть на рынок с уже сложившимися игроками. Чтобы создать автомобильную компанию и сделать ее конкурентоспособной, требуется большой капитал и производственный опыт.
10. Проект Stretch
Проект Stretch был начат в 1956 году группой ученых-компьютерщиков из компании IBM, которые хотели создать самый быстрый в мире суперкомпьютер. Результатом этого пятилетнего проекта стал компьютер IBM 7030, известный также как Stretch. Это был первый транзисторный суперкомпьютер компании.
Несмотря на то, что Stretch мог обрабатывать полмиллиона инструкций в секунду и был самым быстрым компьютером в мире до 1964 года, проект был признан неудачным. Почему? Целью проекта было создание компьютера в 100 раз более быстрого, чем предшественник. Stretch оказался быстрее лишь в 30-40 раз. Всего было построено только девять суперкомпьютеров.
Урок
Несмотря на то что проект оказался в целом неудачным, так и не достигнув поставленной цели, IBM смогла извлечь из него много полезного. В Stretch впервые появились конвейеры, защита памяти, чередование памяти и другие технологии, которые были полезны в разработке всех будущих компьютеров.
Творческая работа основана на неудачах — именно потому, что при этом происходят неожиданные открытия. Это был творческий проект, который, возможно, не достиг поставленной цели, но позволил создать множество полезных технологий «на будущее». Так что стремитесь к своей цели, и может быть, на этом пути вы найдете много полезного.
11. Космический челнок Challenger
Самая страшная неудача — та которая приводит к гибели людей. С такими сложными и опасными проектами, как в NASA, всегда существует огромный риск, который необходимо контролировать. 28 января 1986 г. риск стал ужасной реальностью: шаттл Challenger взорвался через 73 секунды после старта.
Причиной стала утечка в одном из двух твердотопливных ускорителей, которая разрушила основной бак с жидким топливом. Расследование, проведенное НАСА, показало, что причиной катастрофы стало дефектное кольцевое уплотнение, а также слишком холодная погода во время старта, которая спровоцировала утечку.
Однако расследование НАСА обнаружило не только техническую, но и человеческую ошибку. Руководители NASA продолжили запуск, несмотря на то что инженеры понимали риск и предупреждали об опасности запуска. Инженеры обращали внимание руководства на риск, но их предупреждения не дошли до руководителей, которые по идее должны были отложить запуск, в целях безопасности шаттла и астронавтов.
Урок
Менеджеры информированы настолько хорошо, насколько хорошо информирована их команда и насколько есть желание прислушиваться. Если менеджеры не прислушиваются к информации, поступающей с «переднего края» проекта, то будут допущены ошибки, и в данном случае — фатальные.
12. Компьютеризация DMV
Никто не любит DMV (прим.: в Америке автоинспекция называется DMV, Department of motor vehicles, Департамент транспортных средств — государственное учреждение, которое занимается регистрацией транспортных средств и выдачей водительских прав). Если бы DMV была коммерческим брендом, то ее репутация была бы не просто запятнана, а вообще похоронена. Каждый, кто водит автомобиль, так или иначе взаимодействует с этим государственным учреждением. В 1990-х годах штаты Калифорния и Вашингтон попытались компьютеризировать свои DMV-департаменты.
В Калифорнии проект был начат в 1987 г. как пятилетний план стоимостью 27 млн. долл. по организации документооборота 31 млн. водительских удостоверений и 38 млн. регистраций автомобилей. Проблемы начались с самого начала, когда штат предложил только одну заявку на контракт — компании Tandem Computers, в результате чего штат был вынужден покупать только их «железо».
Затем дела пошли еще хуже, новые компьютеры работали еще медленнее, чем те, которые они должны были заменить. Однако штат продолжал реализацию проекта вплоть до 1994 года, когда пришлось признать провал и прекратить проект. По данным газеты San Francisco Chronicle, проект обошелся Калифорнии в 49 млн. долларов, а аудиторская проверка показала, что DMV нарушило законы и правила заключения контрактов.
Урок
Проблема проекта может заключаться в том, что проект не соответствует нормативным требованиям. Все проекты должны проходить комплексную проверку, и должна быть проверка юридических требований. Если бы штат сделал это и в процессе подачи заявок на контракт пригласил к участию более одной фирмы, то такой дорогостоящей неразберихи можно было бы избежать.
