Этот дайджест создан совместно с телеграм-каналом PM Live ? проджект и продакт менеджмент. Подпишитесь, чтобы получать дайджесты прямо в телеграм!
? Почитать:
Последние полтора года я искала дыры в процессах. Принцип очень простой: если у вас достаточно хорошая документация, чтобы взять и переложить процесс на робота, всё ок. Если роботизировать не выйдет — процесс плохой и он сломается. Почему так? Ну например, уйдёт на больничный единственный человек, который знает, как что-то делать. И всё.
Важно соблюдать определенные правила: подчеркивать свои достижения, но не преувеличивать их, использовать активные глаголы, быть лаконичным — и аккуратное оформление.
В нашем продукте принято называть такую встречу Weekly. По аналогии с другим agile ритуалом. Мне, как ПМ, они приносят пользу, как явную, так и неявную. При этом, Weekly-встреча — не место для персональных разборок или критики, и не классическая ретроспектива.
Наверняка у многих бизнес-аналитиков есть цель использовать особые артефакты: Impact Map, CJM (Customer Journey Map), USM (User Story Map). Особые, т. к. не так часто они встречаются в бизнес-требованиях, и даже бывалый аналитик может с непривычки растеряться, если не создаёт их каждый день.
Проект это сложная история. Обычно это относительно сложное и длительное мероприятие, создать программный продукт и провести его через стадию активной разработки до первой реальной коммерческой эксплуатации. Лично я видел как этот путь, в среднем, занимал от 2 до 5 лет на проекте с большой командой разработчиков. Фишка в том, что нужно обеспечить качество продукта. Нас за этим (как разработчиков) и нанимают на работу, чтобы мы правильно писали программные продукты и прикладывали усилия чтобы эффективно двигать продукт вперед. Но на выходе, причем иногда еще до реального большого релиза, продукт может обрасти таким количеством технического долга, что скорость разработки очень сильно падает, и кодовая база приобретает характеристики которые свойственны кодовым базам которые сложно поддерживать и развивать. И парадокс в том что все при этом действительно стараются сделать хороший программный продукт. То есть, как говорится, хотели как лучше, а получилось как всегда. Поделюсь наблюдениями и личными выводами почему это происходит.
OKR (Objectives and Key Results) — это методология коллективного целеполагания, используемая командами компании и отдельными лицами для постановки сложных, амбициозных целей с измеримыми результатами. В Intel OKR придумал Эндрю Гроув для решения простой задачи. У них была куча метрик, KPI и множество подразделений. Была проблема согласованности общих целей несколькими подразделениями, а ему необходимо было получать от большого количества бизнес-линий эффект от совместной деятельности. В Google он появился, как говорится, сразу вместе с появлением Google. Когда это был стартап, туда пришел Джон Дорр. Он был учеником Эндрю Гроува и видел, как в Intel это классно работает.
Главная задача руководителя — это стратегическое управление и глобальное видение проекта. Руководитель должен задавать направление и делегировать задачи, а команда — достигать целей с помощью своих скиллов. В идеале руководитель вообще не вмешивается во внутренние процессы команды и ему не важно, каким образом выполняются задачи, если со сроками и бюджетом все в порядке. Он контролирует только промежуточные этапы работы, а не весь процесс. Микроменеджер, наоборот, видит своим долгом тотальный контроль за всей деятельностью команды. Вместо разработки стратегии он следит за работой подчиненных, обсуждает мелкие особенности выполнения задач и требует согласования по любым вопросам.
Сердце в пятки, мямлил на переговорах. Я думал, что другие делают быстрее и круче меня. Не запоминал и не ценил свои усилия. Переживал за то, какое мнение обо мне сложится. Такими были изначальные проблемы. Из них я вывел правила, как перепрыгивать такие грабли в будущем.
Последние три года компании по всему миру настраивали рабочие процессы дистанционно и вполне успешно с этим справились. С 2010 года количество людей, работающих удаленно хотя бы раз в неделю, выросло на 400%! Но как быть с вовлеченностью таких сотрудников? В этой статье — пример сильной корпоративной культуры для удалёнщиков в IT-компании.
Некоторые коллеги — неприятные собеседники. Они не придерживаются этики, и непонятно, как с ними общаться. В статье собрали самые бесячие ситуации и рекомендации, что с этим делать.
Негативные эмоции — очень даже заразные. Об этом должен помнить руководитель любого уровня.
? Посмотреть:
Как обстоят дела на рынке ИТ: какие направления и стеки активно растут? О рынке джунов: стало ли меньше вакансий, как изменились зарплаты и что компании хотят видеть в опыте работы? Почему на карьерных сайтах стала чаще появляться позиция интерна и чем она отличается от джуниора? Какие есть возможности для роста джуниор-специалистов и перехода в миддлы? Есть подтверждение тренда про возврат в офисы и как это работает в случае джунов и интернов?
- Интервью с автором Learning Domain-Driven Design ⏱1 час 40 минут
Автор книги «Learning Domain-Driven Design» рассказывает о тонкостях работы с этим подходом и о своём опыте применения в разных компаниях.
- Что такое FIT interview? ⏱2 часа 20 минут
Постоянные конфликты в команде, да еще с переходом на личности — кошмарный сон менеджера. Неадекватные коллеги — беда для любого, кто хочет построить хорошую карьеру. Поговорим о том, как проверить, подходит ли вам компания и команда? Подходит ли компании и команде очередной кандидат? Можно проверить это спокойно и ненапряжно для всех участников процесса — с помощью простых техник cultural fit interview.
Обсуждение интеграций (REST&SOAP) и взаимодействия с ними на позициях Business analyst & System Analyst.
Хорошей недели!
